让HR充满速度和力量

坚定的双眉，儒雅的眼神，毕业于全国名校对外经贸大学的肖卫红（英文名Kevin），具有典型的AB血型完美主义性格。作为辉瑞（中国）投资有限公司人力资源部总监，37岁的他，以自己的经历向我们表明，如何使HR变得充满热情、速度和力量，犹如他那部动力雄浑的金色宝马汽车，时时处处彰显其蕴涵的优秀品质。

Kevin小档案

1991～1993中创国际公司国际贸易业务员

1993～1996 　中国远大公司国际劳务输出培训项目经理

1996～1996北京爱立信移动通信有限公司行政主管

1996～1999金佰利中国公司历任人力资源专员、经理

1999年至今辉瑞（中国）投资有限公司历任人力资源经理、高级经理、总监

飞驰在金佰利

我喜欢快，喜欢结果，喜欢成功。从骨子里喜欢。——Kevin

初战告捷

“我们以前的HR招不到合格的技术工人，你能告诉我为什么吗？”

1996年的一天，金佰利中国某工厂的外方经理这样问新来的人力资源专员。他知道，这个新员工自大学毕业后已经工作了五年，但从来没有人力资源管理的经验。

“我现在还不能告诉您为什么，老板。我初来乍到，还不太了解情况。但我想问几个问题…” Kevin老老实实地回答，接着开始仔细询问公司的有关情况。最后他说：“我应该能帮您找到合适的人。”

Kevin自己也是刚刚找到这份工作。几个月前，在朋友的鼓动下，他放弃了国营公司的稳定工作，联系过多家外企，最后被金佰利相中。他很清楚一般人的求职心理：一家好的公司，再加上一份比较稳定的收入，足矣。在当时的国内环境下，这两个条件有足够好的吸引力，按道理，肯定可以招到合适的人。问题出在哪里？Kevin很快找到了症结：HR同事们固定的模式是，在报纸上打一个广告，然后等人上门。问题在于，这些报纸的读者并不属于他们真正想要的人群，比如《北京晚报》，读者大部分是退休人员和市民，对成本昂贵的招工广告甚至没有瞅上一眼的兴趣。

Kevin先去找工程师们聊天，请教哪里有公司需要的人。答案很容易就得到了：要么把其他工厂的人挖过来，要么就招学生——国内有专门的技校，但学校条件比较差，学生往往都是成绩不够考上高中的郊区农民的孩子。以前的招聘人员，想到自己是全球第二大纸制品公司的HR，感觉与技工学校打交道很没面子。但是Kevin不同，得到工程师指点后，立刻往技校跑。很快就招到一大批技术工人，其中有些人后来成为金佰利厂长级的人物。

别人不可能做到的事情，居然被HR新手如此轻易地做到了，同事们开始对他刮目相看。下一个任务接踵而至：招包装工。包装工是技术含量最低的工种之一，就是把纸装进箱里。Kevin意识到，这次招农民就可以了。没过几天，周围的村庄都知道有个金佰利的肖先生来招工。几百人呼啦一下涌过来。在这之前，金佰利招基层工人都靠推荐，员工把认识的熟人叫几个来就完事，简单快速又卖人情。但Kevin不这么干，他坐在工厂门口传达室小屋里，和村民一个个聊，一人三到五分钟——门外围着的三百多人，最后全部一一谈完。对包装工的要求很简单，主要就是服从指挥、为人诚实，通过谈话，三五分钟就能了解。很多HR不愿意去聊，因为人数实在太多而且“档次”低；但是Kevin做到了，也就招到了合适的人，而且上工后很少出问题。

在最初的几场战役里，Kevin想得很简单。作为HR，从来就没把自己放在特殊的位置上，也不想谈什么道理，就是肯动脑筋、肯吃苦，满腔热情地把每件小事做好，用成绩来证明自己。

十年太久

1997年，金佰利中国为了重新建立销售队伍，从各地工厂抽调HR队伍到总部突击招聘。Kevin是其中之一，此前他已在工厂做了一年。

第一个项目，在天津启动。几个人力资源专员一起出动，每个人需要招到几十个人，包括销售人员及销售经理。一开始，大家都做了计划，什么时候登广告，什么时候做一轮面试、二轮面试，大概何时完成，时间安排都差不多。但是，一个多月后，当大伙都还在苦干的时候，Kevin已经把队伍拉过来跟公司领导见面了。

怎么可以那么快？！这就是Kevin做事的风格。他相信做很多事可以快，不一定都按惯常的程序来做。比如登广告，通常HR人员要和媒体谈很长时间，约定在多少个星期内登出来。Kevin的做法却是：连夜出稿子给媒体，第二天就得登出来，必须马上登！以后的所有程序也都这样往前赶，别人一天见20个人，他一天见40个人，不怕吃苦。第一轮完了立刻出结果，只要是有可能进入到第二轮的人选，马上给反馈。

人才市场风云变幻，不能耽搁，Kevin时常说。

若干年后，回想起自己建立的第一个销售团队，Kevin仍然禁不住流露出自豪和满意的微笑。队伍整齐，素质很好，能力比较平均，在公司的全国销售会议上拉出来，相当光彩。

在人力资源管理的各种流派里，Kevin的风格比较另类。喜欢速度，用新的方法尽快把事情做成，“让我看到结果！”这也是后来他对下属的要求。国外的HR相对更追求平稳，讲究预测，会做出五年甚至十年以上的长期计划。但在中国，社会日新月异，经济发展超快，公司要发展，就必须努力去奋争，两年的计划就算是长期了。十年？太久。可以去想，但费时太多。

一方面，环境需要人做事快；另一方面，Kevin从骨子里喜欢快。这样，他的表现自然优异，在公司里崭露头角，便是理所当然。

拒绝舒适

好的成绩总会让人感到十分得意，但Kevin不会在愉悦中留恋往返。他在不断积累自己，学习新的东西。北京工厂的一位总监，法律专业出身，法律意识很强。受其影响，Kevin开始意识到，要做好HR，有两个极端的要求，似乎是相当矛盾的：一方面，要非常有创造性，因为有很多事情，需要用很灵活的方式去做，才能很快地办成；另一方面，又得非常讲原则，非常清楚法律及公司的政策，明白哪些红线是不能碰的。如果原则性的问题不清楚，会“死”得很快。为什么很多做HR的人找不着感觉，原因就在于这种矛盾性：既不能生硬刻板只讲原则，也不能过于灵活不择手段。

具体来说，涉及到员工隐私的事情，涉及到公司核心价值观的道德问题，甚至涉及到弄虚作假、行贿、不正当利益等等，都不能去碰，一旦碰了，就必须严厉处罚。但是有很多公司内部的程序、规则是可以改的，哪怕它们已经变得那么“理所当然”。金佰利的董事们讲过，有些政策如果开始限制工作进展，不能给公司带来利益，就得改，或者废除。这就需要管理者们不断动脑筋，反思一切现状。

HR是与人打交道的，与其他工作不同，很多时候没有绝对的是与非，80%的事情是说不清楚的。尤其是HR管理者，往往生存在人与人之间的灰色地带。谁都有对，谁都有错，如何游刃有余地去处理问题、把工作做好，是门学问。然而，人的事情又非常重要，处理不好，会把小事弄成大事！

一边对HR工作进行着以上的思考，对照从前在国企的经历，Kevin感到，涉及人际间的事情，其实在哪里都是一样的，在国企会出现的问题，在外企也会出现，只是由于流程和结构比较透明，对个人相对公平，出现问题的几率小一些。

金佰利工作三年多以后，Kevin对自己的状况非常满意。从老板到员工，上上下下都很信任自己；工厂很务实，人际关系朴实、简单，很少出现复杂的事情。他并非对前途规划很清晰的人，没有逼着自己非要在几年里做到什么职位。但从招聘开始，对员工关系、绩效管理、培训、组织效率、企业文化，许多方面的HR实务都开始有了接触。一切都是那么顺利。

当行驶趋于平稳，发动机声变得温良，便到了挂上更高档位的时候。如同一部极品跑车无法抑制换档加速的冲动，舒适对于他恰恰是最大的不适。

这时，那位曾经促使他来到金佰利的朋友又出现了：“制药是当前一个发展势头很猛的行业，我知道一家非常强的公司……”

1999年，Kevin开始与辉瑞接触，接近了他登上首个职业生涯高峰的舞台。但初次面试下来结果并不好，他被婉言拒绝了。

被辉瑞拒绝，并不是Kevin职业生涯中遭遇的首次挫折。事实上，他所走的职业道路，与最初设想的方向，相去甚远。

求索和转行

这不是我最喜欢的，但我可以做得最好。 ——Kevin

理想与现实

时间回溯到十多年前。高中时代，Kevin对自己的职业发展方向曾经非常明确，但不是做HR，而是做外贸。20世纪80年代中期，中国处于改革开放的初期，国际贸易（简称外贸）被认为是最好的职业之一。当时的人们还没有跨国公司的概念，谈到对外开放，主要想到的是国际贸易。对外经济贸易大学的国际贸易专业，可以说是当时国内最吃香的文科专业，单科实力比北京大学都要强。高中时的Kevin一直是学校里成绩最拔尖的学生，那时便下定决心，一定要努力学习，考上对外经贸大学，将来与外国人做生意，为国家和自己带来财富。

考上理想的大学，对Kevin来说是一件很自然的事情。然而，等到1991年毕业的时候，外贸行业已经趋于平稳，不复当年的火爆。毕业求职，居然变得十分不易。

那时候，要进大的外贸公司，人际关系很重要，Kevin也因此没能进入真正的外贸企业。最终加入了一家大型国有公司——中创国际公司，做进口材料方面的生意。但他逐渐发现，这并不是自己真正想做的事。

其实Kevin从骨子里并不喜欢“做生意”，他坦言自己对钱“没感觉”，如果被问到存折里有多少存款，钱包里有多少现金，必然是一副茫然的表情。在大学学习的时候，对贸易行业并没有明确的概念；工作后，虽然也可以运用学到的知识和技能，很专业地在金钱的边界上与对方寸土必争，但内心却真的对此提不起兴趣。

不过，“不喜欢”不代表就“不能做”。Kevin所追求的，并不是安于某种舒心的工作，也不是要过某种喜欢的生活，而是兼顾眼前成绩和未来志向的完美主义路线。虽然没有乐趣，既然入了行，就得先把工作做好。当然，他从来没有放弃寻找真正属于自己的领域。

寻找自我

1993年，Kevin来到另外一家国营公司——中国远大公司，不再从事外贸，转做国际劳务输出培训，一方面把把国内高级政府官员组织起来到国外做培训，同时也组织一些国内劳务人员输送到国外。

在这里，Kevin又平静地工作了一年，但他越来越感觉到自己不太喜欢国营公司。和大多数年轻人一样，25岁的他是一个志向远大的人，喜欢努力去做成一些特别的事情，而不希望按照别人的固定模式走完一生。然而国内公司，往往都有自己的游戏规则，员工们按部就班、秩序井然地逐步向上走。对许多人来说，国企里的规则很好理解；但Kevin却感到这样十分压抑。

三年过去了。三年的时间，能够磨去很多人的棱角，迫使他们适应环境，融入群体。但对于Kevin来说，这三年的意义在于使他变得更加成熟，酝酿出足够的冲出篱笆的勇气。离开国企后，进入北京爱立信，做了几个月的行政工作，但感觉仍然没有“找到真正的自己”。

Kevin与一位朋友做了深入的讨论。朋友认为，他是一个很聪明的人，是属于能做事的，建议还是进外企。可是进外企能做什么呢？之前的经历只表明了他不适合做什么：不喜欢做销售，不喜欢做生意，也不愿做按部就班的工作。朋友最后拍板道：你就做HR！Kevin很吃惊，他之前接触过国企里的人事部门，大都由年龄很大的人来担任，对上服从，对下严肃，缺少亲切感。其实，那时候的他还完全不了解外企里的人力资源管理。

走进500强

于是，Kevin决定转行做HR试试。找到一家外企公司应聘人力资源职位，参加非常复杂的面试，规范的情景模拟，整个甄选过程十分严谨。最后，公司对他说：Sorry。

当时的Kevin真的生气了，虽然并不认为自己绝顶优秀，但一直还是十分自信，没想到如此正规的测试程序，给出的结果却是“不合格”。

“我会证明你们没要我是错误的。”这是典型的完美主义者的回答。Kevin心里立下誓言，要用事实来证明，自己能干好HR工作！也许，这次波折对于他日后的HR管理思想的形成起到了微妙的影响。“真正有能力的人并非招来的，而是培养出来的”——不要迷信工具和程序，招聘应该集中于考察人的基本素质潜力和品德，日后的培养才是使人成才的更重要因素。在他成为辉瑞人力资源总监后，这种思想转化为公司最受人称道的政策之一。

后来，已经成为HR总监的他，在大型会议上偶然又遇到当年拒绝自己的那家大公司的人力资源总监，笑谈道：“十年前我就见过你们，你们通过一套很正规的测试程序证明我不合适做HR。现在通过努力，我总算证明自己还能干这个工作。”

度过最初的挫折之后，Kevin继续执着于求职，不久碰到了金佰利中国的经理。这位老板的观点是“不拘一格降人才”，要招素质好的人，有潜力的人，而不在乎有没有做过HR工作。面谈后，Kevin被选中。1996年，Kevin就这样告别国企，走上了外企人力资源管理之路。

全新的公司，全新的职业，全新的挑战，年轻的人力资源专员仿佛起跑线上隆隆作响的赛车……

与辉瑞合一

既要做好的员工，也要做好的人。 ——Kevin

人在旅途

1999年，Kevin首次与辉瑞制药接触时，他们正准备扩建销售队伍，需要填补的职位是销售部的人力资源经理。因为公司70%以上的员工都在销售部，所以这个职位相当重要，选拔人员时也就非常谨慎，而且老板希望这个人是多面手，但当时Kevin的经历似乎还达不到那么高的要求，所以没被选中。

但几个月后，他们仍然没有找到更合适的人，便又通知他说，先凑合着干吧。

按道理，HR招人不能讲“凑合”。但是在市场扩张的压力下，辉瑞还是做出了选择。从后面的结果来看，做出这个决定对双方都是十分幸运的。

进入工作后，Kevin发现，自己的职位十分特殊，名为人力资源经理，却隶属于销售部，其角色更像一个联络人，他需要为业务部门的所有员工提供直接支持，所有HR方面的问题先归到他这里，能处理就处理，不能处理再向上走。

这时的一线人员，不再是金佰利时代的工人、技师，而是另一群“精英”——辉瑞制药的员工大多具有医学背景，而其销售人员很多曾做过医生，而且他们兼具商业头脑，十分优秀。经过了多年的职场旅途，和他们碰在一起，Kevin终于有了“找到组织”的感觉。直接接触一线，也正合他的风格，大家一起聊得很高兴，有什么事都一起商量。虽然要为四五百人服务，但对一向能吃苦的Kevin来说，没有问题。

当时的招聘任务量非常大。公司内部杂志曾经发过Kevin的一篇文章《人在旅途，我心飞扬》，记录了“一天五城市”的难忘经历。早上在郑州招人，随即经北京到沈阳；中午在沈阳面试后，飞青岛转机到杭州；在杭州见了几个人，又坐火车到上海。那一天停留了五个城市，在四个城市做了工作，当时感觉一直坐着飞机在天上飞，所以叫“飞扬”。那阵子，Kevin飞遍了祖国，但一次也没去旅游地游玩，只是穿梭在机场、公司和酒店之间。

Kevin的想法仍然很简单：公司把这么重要的任务派给自己，就应该尽快招来人为公司创造价值。除了招聘工作，还用大量时间帮助销售部解决一些人员的问题，向上反映他们实际的状况，通过各种HR的途径，如提供培训、改变薪酬福利策略的倾斜性，给予一线员工直接的支持。

工作的价值

Kevin很清楚，在医药专业、销售、管理各方面，一线管理人员都非常优秀。如何树立HR的威信，发挥人力资源管理者的作用呢？

最基本的一条是“经常出现在一线”——不知疲倦地奔走！让一线人员能看到自己，熟识自己，遇到任何事情，都能想到HR经理。

同时，确保自己在HR业务领域的表现相当专业。例如，招聘结束后，有的业务经理在办事处对Kevin奉承有加，因为大家发现，他问问题的方式确实充满技巧，怎么提问，怎么跟进，怎么问出实际需要的东西，很有一套。为了满足业务经理的兴趣，Kevin拿出面试的详细记录，对照解说，更让他们大为折服。

有价值的建议最为实在。赢得经理的信任后，在保证他们决定权的情况下，Kevin会提出很多建议，例如用这个人的原因是什么，不用的原因又如何，怎样安排更为合适，等等。实践证明，这些建议大部分是正确的，HR的威信就这样逐渐地树立起来。

有时，HR必须出面解决一些困难的事情。HR在大家的印象中是专业、公正而且精通法律的，因此有的员工离职时，不愿意和自己的主管经理谈，而先跑来找Kevin，因为他们认为让HR处理此事会更为公平得体。对于离职的员工，Kevin持两个角度的观点：一方面，是人性化的换位思考。大部分人是讲道理的，谁都有犯错的时候，就算有些人是故意犯错误，也有其背后的原因，没有谁是“坏透”的。临到离职时，若与公司有什么矛盾冲突，无非是因为想给自己争取更多的利益。只要换位思考，了解对方的难处，一般都能心平气和地谈下来。另一方面，是要坚持原则，例如一个人干了欺骗公司的事情，那么不管他显得多么可怜，都必须严肃处理。这种情况毕竟很少，大多数时候处理问题还是更应具有人性化。

工作的价值究竟在哪里？Kevin看得很清楚：假如自己已经80多岁，回顾一生做过的事，扪心自问“我是一个好的打工者，还是一个好的人”时，自己会怎样回答？答案很明显：在工作的每个阶段，首先要遵从自己的内心，做一个好人；其次作为员工，要符合公司价值观，为公司尽力。辉瑞制药的企业目标，是为人类的健康服务；而做人力资源管理，最终目的是要为人的职业健康服务。Kevin和辉瑞的文化合而为一，显得那样和谐。

世人皆善

由于Kevin非常人性化的工作理念，一些熟悉他的人会笑着问：“你的眼里怎么就没有坏人？”

说世上的人都不是坏人，肯定有失偏颇；但在Kevin的眼中，凡是加入公司的人员，确实没有无可救药之人。

也许是“严格测试后被拒绝”事件留下相当深的印象，他对于各种自称科学的测评工具，一直抱着谨慎的态度。他承认，工具得出的结果确实可以供参考，但最重要的还是自己的综合判断，关键看候选人到底是不是正直，是不是聪明；他也承认，要判断一个人的素质，是一件非常复杂的事情，确实没有完全准确的方法，只能通过深入交谈去发现一些蛛丝马迹。比如面试一个人时，其他方面的表现都很优秀，当问他为什么要离开原来的公司时，他只谈对自己职业前途的考虑，表现出对原来雇主十分不满，可能离职前还大闹了一场——这就说明其价值观有些问题，需要再慎重考虑。只要价值观与公司相合，绝大多数人都有可取之处。

还有不能忽视的一点：人是动态的。招聘时的状态，不代表他后来的状态。例如有一个人，在专业方面有强项，被招聘进来，绩效却一直不好。后来通过深入了解才发现，这位员工的直接主管对他的第一印象不佳，一开始就觉得不行，平时也不给辅导和支持，后来的行动都只是用来验证自己的看法。通过沟通，这位管理者尝试着给予该员工更多关注和指导，随后业绩大有起色。

一种流行的HR管理理论是将人群分类，然后分别给予不同的管理方式；Kevin却坦言，自己从来没有这种概念，在他眼中，所有人都是一样，一样都有毛病，也都有能力；发挥他们的优势，发掘他们的潜能，给他们创造条件，才是HR的工作。例如有的人被称为面试苦手，就是闷头做事，不愿意跟别人说话。因为人人都有被承认的需要，而这样的员工平时少有机会得到别人认可。所以，对这样的员工，要给他创造一个能安心做事的环境，并在别人面前给他认可和鼓励，就能帮助这位员工在自己的领域做得很好。

从这样的观点出发，成为HR总监以后，Kevin在辉瑞推行“有限招聘，充分培训”的策略。辉瑞制药的HR部门把大量的精力集中于培养员工，为各个层级的员工建立了与绩效紧密挂钩和满足个性化需求的培训体系，勇于做制药行业的黄埔军校。辉瑞的一些基层销售人员离开公司后，能很容易地做到规模较小公司的管理职位，这对在职员工也是一个不小的诱惑。面对这种人才流失的风险，他们尽量从更广泛的角度去想：如果能为医药行业培养一些人才，大家能够一起来规范这个市场的话，也算没白做这项工作。同时，大浪淘沙，真正有能力有品格有事业心的员工是会留在辉瑞的，因为辉瑞是历史上为人类健康做出最大贡献的公司，是有价值、有胸怀的公司。

充满力量的HR

在必要的时候，你要表现出义无返顾的强势。 ——Kevin

忠诚无条件

Kevin经常讲的一句话是：对于HR而言，忠诚是无条件的。这是当他被提升到辉瑞高级人力资源经理之后，不断体会到的一句箴言。

这里的忠诚，并不是指个人对公司的无条件效忠，而是说忠诚是HR的一种基本职业操守，是HR一切力量的根基。对员工而言，HR代表了公司，必须时刻代表公司的利益。如果过于迁就员工，最后可能会有很多人喜欢你，但不一定会尊重你。

威信是从处理日常小事积累起来的。有一次，Kevin在某员工反复的请求下，放宽标准，满足了他一部分不符合公司规定的待遇要求。上司知道后，严肃地批评了他。有些口子一旦开过，原则的堤防就会不断坍塌。HR可以很人性化，可以讲究沟通的方法，可以花时间去关心员工，但在涉及公司利益的原则问题上，应该完全坚定，让人不敢与自己轻言通融之事。

大事临头，更是考验HR忠诚的时候。我们经常看到很多HR，在公司大规模裁员的时候，一直坚守岗位，把员工一个个妥当地送走，最后才考虑自己的去向。2000年，由于公司结构调整，Kevin也面临着离职管理的挑战。他与大部分离职员工都进行了面谈。铺垫、迂回、缓冲，尽管用了很多沟通技巧，还是避免不了员工情绪的波动。这段时间对他自己也非常艰难，很多时候都要努力控制自己的情绪，让员工能充分理解公司的决定，加以配合。并在公司政策的范围内，尽可能为离职员工争取合理的补偿。这段经历使Kevin获得了宝贵的经验，三年后，他在参与另一次并购过程中表现得胸有成竹。在SARS其间，他是唯一一个从头到尾坚守在公司的员工，体现了一个职业经理人的敬业精神。

真心沟通，亲切的HR

企业并购，不可避免会发生员工的离职。人们往往认为，企业的高层人员更容易度过重组时期，因为他们就业能力强，不必太为自己的前途担心。Kevin却发现，事实并非如此。基层员工主要从事专业性工作，到哪个企业做都差不多；而管理人员受公司的文化影响很大，对公司的忠诚之心被变故截断，是一件十分凄凉的事情，甚至在情绪上对很多人会产生很大的打击。

在这段非常时期，身为HR总监的Kevin，并不需要为技术上的问题操太多心；他的头脑里转悠着两个问题：被收购员工是怎么想的？怎样才能让他们感觉到被尊重？

沟通，还是靠沟通。首先，和被收购公司的员工建立起通达的信息交换机制。公司的合并进行到了什么步骤，将要发生什么事情，尽快告诉他们。“其实死刑并不可怕，真正难受的是等待的过程。”事过境迁，Kevin以他惯有的冷幽默口气打着比方，“恐惧来源于未知，如果让人明确地知道什么时候会发生什么事情，心里会好受许多。”

接下来到了决定谁去谁留的时候。辉瑞的HR们把努力灌注进每一个细节：本来是称为面试，Kevin采纳了别人的建议，改为面谈；反复琢磨着桌子和座位的摆放位置，房间的光线要好，空气清新，摆上鲜花等等。即使在小事上考虑周到，还是有员工抱着反感的情绪，进来就说：“你们说吧，你们爱怎么弄就怎么弄，怎么处理我都行，反正公司都被你们买了！”HR们耐心地解释：“合并是公司高层的决定，我们作为员工都是为公司服务，以前为那家公司服务，现在为新的公司服务，如果个人不愿意留下也可以提一些建议，如果留下，可以谈谈你将来希望的发展方向……”

辉瑞的收购是单向的，本身的企业文化处于强势地位。然而，Kevin发现，即使合并后已过了好几年，从一些员工身上还是能看见原来企业文化的影子，说话的口气、做事的方式，原公司的文化仍然在他们的血液中留存。企业文化对人的影响如此细微，如此深远，Kevin意识到，日常的每一次谈话，每一件小事，都是塑造企业文化的过程。

刚出道时投身业务满世界飞的状况已经成为过去，目前的辉瑞HR总监，除了制定公司人力资源战略计划、协调大量地区总部和美国总部与中国的工作安排、参与公司重大业务计划的制定和实施外，还要花很多工作时间来与各个级别的员工沟通，通常每天都要接待不少员工。极少有同事来报告好消息，绝大多数人是皱着眉头找他倾诉，甚至提出强硬的个人要求。遇到任何问题，Kevin都去找很多人沟通，从各个角度了解到真实情况后，再做出决定。有些时候，他也改变不了现状，只能通过言语去化解矛盾：提供自己的思路，探讨价值观的问题，引导对方换个角度思考。有些矛盾的双方，分别都来找他，彼此之间却从没有真正沟通过，只是向各自身边的人诉苦，导致误解日深。这时Kevin就会给双方安排一个沟通的机会，谈过之后往往矛盾就能冰释。Kevin说：沟通（好与不好）可以创造和解决90%的问题。

事实上，这并不是Kevin理想的生活状态。从内心深处，他更喜欢像个游侠一样独自去完成一些挑战，比如2005年他曾独自一个人代表辉瑞公司驾车去西藏；他不喜欢整天与人交谈，“在别人的故事里流自己的眼泪”。但他十分清楚，这就是HR的天职，如同士兵必须训练，医生必须治病，作为一个HR管理者，有责任把自己的时间、自己的职业生命贡献出来，倾听别人的倾诉、化解别人的郁结、帮助别人工作得更舒心、更有效率、更成功。

在员工的眼里，Kevin是亲近的，可信赖的，仿佛一位和蔼且医术高超的大夫，能治愈职业上的疾患。在不断使他人恢复力量的过程中，Kevin也逐渐获得了自己力量的源泉。

昂起头，强势的HR

仅仅可亲，还不足以使HR发挥应有的作用。

总有一些时候，所有的眼睛都看着HR。2004年底，经过热烈的讨论，Kevin终于在会议上让业务经理们认可了人力资源规划的重要性。此前，大家都只关注于商业上的目标。两年过去了，辉瑞的人才培养计划取得了瞩目的成果。

在关系到公司发展前途的时候，在需要HR站出来的时候，必须表现出义无反顾的强势。也许一些主张不容易被理解，但一定要保证执行下去。Kevin希望达到的境界是，在关键的时刻，HR是可敬不可亲的。

当然，强势也需要适度。HR并不是一线部门，不直接为公司创造价值，所以特别需要讲究做事的方式。业务部门的注意力都在市场和客户上，他们的许多想法和计划，有时可能会对公司长期的发展不利，这时HR就需要以合适的方式让他们理解，既不能长篇大论招人厌烦，也不能低声下气没有分量。如果把业务部门比做飞驰的车轮，高层领导是驾驶员，那么HR就是方向盘、悬挂装置和ABS，面对急弯，需得转向充足，车身稳定，还要防止抱死打滑，让企业以最佳行车路线朝目标前进。

Kevin喜欢车，最喜欢的车型有：宝马M5、路虎揽胜，然而不太喜欢日本车。因为日本车往往太舒适了，太为你服务，没有自己的性格；Kevin现在的宝马，其实很多时候并不如其他一些车型舒适，需要人去迁就它，但它的动力非常好，有人车合一的感觉，在每个时刻都表现非常优秀，永远不会令人失望。

在我们的文章即将发表时，Kevin打来电话讲述他刚刚完成的创举：带领辉瑞公司近60名优秀员工再次进入西藏，向贫困的卫生院和小学捐赠药品和资金，并全体胜利抵达珠峰大本营。这应该是珠峰大本营曾经接待过的人数最多的非专业登山团队。他的原话是：雪域高原见证了辉瑞人的勇气、热情和爱心！让神圣的珠穆郎玛祝福每一位辉瑞人吧。

辉瑞应该感到很幸运：八年前的那个决定，造就了今天宝马品质的人力资源部。

尾声

小事让步，大事坚持，在员工困难时给予帮助和支持，在公司的关键时刻采取果断行动。着手今天，展望未来。今天的Kevin，对HR的体悟已经远远超越几年前空中飞扬的阶段。

一点淡泊，一种稳重，但永远的热情，伴随着我们的主人公继续前行，带着他冷静的微笑，去面对无尽的挑战，迎接他职业生涯中下一个奇迹。